La GEPP est souvent présentée comme une grande cartographie des emplois et des compétences.
C’est justement ainsi qu’elle finit parfois dans un fichier que personne ne rouvre six mois plus tard.
Une démarche utile part d’une autre question : de quels emplois et compétences l’entreprise aura-t-elle besoin demain, et comment préparer dès aujourd’hui les parcours des collaborateurs ?
Pour les entreprises concernées par l’obligation de négociation comme pour celles qui s’engagent volontairement dans la démarche, l’enjeu est donc moins de produire un référentiel parfait que de construire un dispositif suffisamment simple pour rester vivant.
GEPP signifie gestion des emplois et des parcours professionnels.
Il s’agit d’une démarche d’anticipation qui met en regard les évolutions prévisibles de l’entreprise avec les emplois, les effectifs et les compétences dont elle dispose.
Concrètement, elle cherche à répondre à des questions très opérationnelles :
La GEPP ne consiste donc pas uniquement à prévoir des effectifs. Elle relie stratégie d’entreprise, compétences collectives et parcours individuels.
Les deux termes sont souvent présentés comme l’ancien et le nouveau nom d’une même démarche. Dans la pratique, cette lecture est utile mais un peu simplificatrice.
| Critère | GPEC | GEPP |
| Signification | Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences | Gestion des emplois et des parcours professionnels |
| Focale | Emplois et compétences | Emplois, compétences et trajectoires professionnelles |
| Logique | Anticiper les besoins collectifs | Relier davantage besoins collectifs et parcours |
| Dans le Code du travail | Le terme subsiste notamment au niveau des branches | Le terme désigne la négociation organisée au niveau de l’entreprise |
| En pratique | Encore très largement utilisé | Terme à privilégier pour la démarche d’entreprise |
Le Code du travail illustre bien cette coexistence : l’article L2242-20 encadre à l’échelle de l’entreprise une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, tout en prévoyant dans son contenu la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.¹
Au niveau des branches professionnelles, l’article L2241-12 utilise toujours explicitement l’expression GPEC.²
La vraie évolution est surtout dans la focale : on ne raisonne plus uniquement sur le stock de compétences dont l’entreprise aura besoin, mais aussi sur la manière dont les personnes pourront évoluer pour les acquérir.
L’article L2242-20 du Code du travail prévoit une négociation tous les trois ans dans :
Le texte prévoit que la négociation porte notamment sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les mesures d’accompagnement associées, les grandes orientations de la formation professionnelle à trois ans, certaines perspectives de recours aux différents contrats de travail et le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales.¹
Une précision importante : la loi impose d’engager la négociation, pas nécessairement de parvenir à un accord GEPP. Pour une PME ou une ETI située sous le seuil légal, rien n’interdit évidemment d’adopter volontairement une démarche plus légère.
La GEPP touche directement à l’évolution des métiers, aux mobilités, à la formation et parfois à des emplois susceptibles de se transformer fortement.
Il serait donc contradictoire de la construire uniquement dans un bureau RH. Dans les entreprises soumises à la négociation, les partenaires sociaux font partie du processus prévu par le Code du travail.
Au-delà de la conformité, leur contribution peut aussi faire remonter des réalités moins visibles dans un référentiel central : métier dont le contenu a déjà changé sur le terrain, charge nouvelle, compétence devenue indispensable ou passerelle professionnelle qui fonctionne déjà de manière informelle.
La question n’est plus seulement de remplacer les personnes qui partiront à la retraite.
Dans son Future of Jobs Report 2025, le World Economic Forum rapporte que les employeurs interrogés anticipent qu’en moyenne 39 % des compétences actuellement mobilisées par les travailleurs seront transformées ou deviendront obsolètes entre 2025 et 2030.³
Ce chiffre mondial ne prédit évidemment pas ce qui se passera dans chaque entreprise française. Il donne cependant une idée de la vitesse à laquelle certains référentiels peuvent perdre leur pertinence s’ils ne sont jamais actualisés.
Le Code du travail prévoit désormais un entretien de parcours professionnel, notamment consacré aux compétences et qualifications du salarié, à leur évolution, aux transformations de l’entreprise, aux besoins de formation et aux souhaits d’évolution professionnelle.
Il est organisé tous les quatre ans pour le salarié restant dans la même entreprise.⁴
Cette évolution rapproche encore davantage l’entretien individuel de la logique GEPP : les aspirations exprimées par les collaborateurs ne devraient pas rester isolées des besoins futurs identifiés par l’entreprise.
Le 1er octobre 2026 constitue par ailleurs une échéance particulière pour les accords collectifs en cours de validité qui portaient sur la périodicité des entretiens professionnels : ils doivent intégrer le nouveau cadre prévu par l’article L6315-1.⁴
C’est une raison supplémentaire pour vérifier la cohérence entre votre démarche GEPP et les outils utilisés pour piloter vos campagnes d’entretiens et vos parcours professionnels.
La directive européenne 2023/970 repose notamment sur le principe d’un salaire égal pour un travail égal ou de valeur égale, avec des critères de rémunération objectifs et non discriminatoires.
Son délai de transposition par les États membres était fixé au 7 juin 2026.⁵
Pour les RH, cela renforce l’intérêt de disposer d’emplois correctement décrits, regroupés et comparables. Une classification floue rend beaucoup plus difficile l’analyse cohérente des rémunérations.
Une démarche GEPP peut vite devenir disproportionnée. Pour rester exploitable, chaque étape doit produire un livrable utilisable par la suivante.
Objectif : comprendre ce qui va réellement changer.
Développement d’une activité, automatisation, ouverture d’un nouveau site, transition écologique, évolution du modèle commercial : les besoins futurs découlent d’abord de ces transformations.
Livrable : quelques scénarios stratégiques et les populations potentiellement concernées.
L’erreur classique consiste à commencer par cartographier 150 métiers avant même de savoir ce que l’on cherche. Sans cap, la GEPP devient un inventaire.
Livrable : une première projection des emplois et compétences critiques à deux ou trois ans.
Pour chaque activité prioritaire, demandez-vous ce qui devra être renforcé, créé, transformé ou progressivement réduit.
Il ne s’agit pas de prédire précisément l’organigramme futur. Une projection suffisamment fiable pour prendre des décisions vaut mieux qu’un scénario extrêmement détaillé qui sera obsolète au prochain changement stratégique.
C’est généralement la partie la plus lourde.
Référentiels métiers, fiches de poste, compétences détenues, expériences, formations suivies et éléments issus des entretiens permettent de comprendre les ressources disponibles.
Livrable : une cartographie exploitable des emplois et compétences actuels.
Le piège est de rechercher l’exhaustivité. Une matrice comportant 250 compétences évaluées une fois puis abandonnée apporte moins qu’un référentiel plus sobre réellement actualisé.
Il devient alors possible de rapprocher le futur souhaité de l’existant : Nous aurons besoin de 20 personnes capables de réaliser X.
12 maîtrisent déjà la compétence. 5 pourraient l’acquérir rapidement. Il reste un déficit probable de 3 profils. C’est à ce moment que la GEPP commence réellement à produire une décision.
Chaque écart peut donner lieu à différents leviers :
La GEPP n’est donc pas le plan d’action. Elle permet de décider quel levier utiliser, pour quelle population et dans quel délai.
L’accord éventuel traduit la négociation en principes, priorités et modalités applicables dans l’entreprise.
Selon le contexte, il peut notamment préciser les emplois ou compétences prioritaires, les mesures de formation, les conditions de mobilité, les orientations du plan de développement des compétences, les dispositifs d’accompagnement et les modalités de suivi.
Le Code du travail prévoit également qu’un bilan soit réalisé à l’échéance de l’accord.¹
Évitez de commencer le diagnostic au moment où la première réunion est déjà fixée.
Un rétroplanning plus réaliste consiste à préparer plusieurs mois auparavant :
La négociation gagne alors en substance : les participants discutent de choix et de trajectoires plutôt que de découvrir des tableaux le jour de la réunion.
Une fiche métier peut être exacte le jour de sa rédaction et rapidement dépassée lorsque le métier évolue. Chaque entretien, recrutement ou formation devrait pouvoir enrichir progressivement la connaissance des compétences.
Sans mécanisme d’actualisation, la cartographie perd rapidement sa valeur.
Une GEPP construite uniquement à partir de l’organigramme et de la stratégie oublie une donnée essentielle : ce que les personnes veulent et peuvent réellement faire.
Deux collaborateurs présentant des compétences proches n’ont pas nécessairement le même projet de mobilité.
Un manager identifie un besoin pendant l’entretien. Le besoin apparaît dans un compte rendu. Trois mois plus tard, le plan de formation est construit dans un autre fichier.
Le problème n’est pas l’absence de données. C’est l’absence de continuité entre les processus.
Plus un référentiel comporte de métiers, niveaux, sous-compétences et critères, plus son coût de maintenance augmente.
La bonne cartographie n’est pas la plus détaillée. C’est celle que l’organisation peut réellement tenir à jour.
Si aucune donnée ne permet de savoir si les écarts diminuent, la GEPP devient invisible.
Le pilotage doit donc commencer dès la conception de la démarche.
Une entreprise de 150 personnes n’a pas besoin de reproduire le dispositif d’un groupe de 20 000 salariés.
Elle peut commencer par trois questions :
1. Quels emplois sont critiques pour les trois prochaines années ?
Identifiez les postes dont la pénurie, le départ d’un titulaire ou la transformation mettrait réellement l’activité en difficulté.
2. Avons-nous des solutions internes ?
Pour ces métiers uniquement, regardez les compétences disponibles, les successeurs potentiels et les souhaits de mobilité.
3. Quel plan d’action pour les écarts prioritaires ?
Formation, recrutement, transmission de savoirs ou mobilité. C’est une logique 80/20 : mieux vaut travailler sérieusement sur une dizaine d’emplois réellement stratégiques que cartographier toute l’entreprise sans capacité de maintenance.
Un SIRH devient réellement utile lorsque la méthode est définie et que l’entreprise sait quelles données elle doit relier.
Un logiciel SIRH peut notamment permettre de réunir :
C’est cette continuité qui compte. Une cartographie des compétences isolée dans un tableur reste une photographie. Reliée aux entretiens et à la formation, elle peut devenir un outil de décision.
Si vous êtes encore au stade du cadrage technologique, notre aide au choix d’un SIRH et notre panorama des outils RH permettent également de structurer le besoin avant de comparer les solutions.
Inutile de créer trente KPI si personne ne les utilise.
| Indicateur | Ce qu’il permet de suivre | Fréquence indicative |
| Couverture des compétences critiques | Capacité à répondre aux besoins prioritaires | Trimestrielle |
| Taux de mobilité interne | Part des besoins couverts par des évolutions internes | Trimestrielle / annuelle |
| Réalisation des entretiens | Qualité de la remontée des aspirations et besoins | Selon campagne |
| Besoins de formation couverts | Passage du diagnostic à l’action | Semestrielle |
| Postes critiques sans solution interne identifiée | Niveau de vulnérabilité | Trimestrielle |
| Évolution des compétences ciblées | Effet réel des actions de développement | Semestrielle / annuelle |
L’indicateur le plus utile dépend du problème traité. Si le risque principal concerne dix départs à la retraite dans un métier technique, le nombre de successeurs préparés sera beaucoup plus éclairant qu’un taux global de mobilité interne.
La GEPP, ou gestion des emplois et des parcours professionnels, vise à anticiper les évolutions des emplois et compétences et à organiser les actions nécessaires pour adapter les ressources et accompagner les parcours professionnels.
Les deux notions restent proches. Dans le Code du travail actuel, la négociation au niveau de l’entreprise porte sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, tandis que le terme GPEC demeure notamment utilisé pour la négociation au niveau des branches.¹,²
La négociation sur la GEPP est obligatoire selon la périodicité prévue par le Code du travail dans les entreprises et groupes concernés, notamment à partir de 300 salariés. En dessous de ce seuil, une démarche GEPP peut être mise en place volontairement.¹
À défaut d’aménagement conventionnel applicable, l’article L2242-20 prévoit une négociation tous les trois ans pour les entreprises concernées.¹
Une méthode simple consiste à partir de la stratégie, projeter les besoins futurs, cartographier les ressources actuelles, analyser les écarts puis construire un plan d’action mêlant formation, mobilité, recrutement ou reconversion.
La DRH pilote souvent le dispositif, mais les directions métiers, managers, collaborateurs et représentants du personnel apportent des informations différentes et complémentaires. Une GEPP exclusivement descendante risque de passer à côté des réalités de terrain et des aspirations professionnelles.
Le choix dépend du périmètre. Un SIRH devient particulièrement utile lorsqu’il permet de relier référentiels de compétences, entretiens, parcours, formation et indicateurs plutôt que de gérer chaque information dans un outil indépendant. Un bon dispositif GEPP ne cherche pas à prédire l’organisation dans cinq ans au collaborateur près. Il permet surtout de voir assez tôt les écarts qui méritent une décision et de vérifier ensuite si les actions engagées les réduisent réellement.
Vous voulez mieux relier compétences, entretiens et développement des collaborateurs ?
1. Code du travail, article L2242-20, Légifrance. L’article précise les entreprises concernées, la périodicité triennale et le contenu de la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels.
Consulter l’article L2242-20 sur Légifrance
2. Code du travail, article L2241-12, Légifrance. Le texte relatif aux branches professionnelles emploie toujours l’expression « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » et prévoit une négociation au moins triennale sur ce sujet.
Consulter l’article L2241-12 sur Légifrance
3. World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025, 7 janvier 2025. Enquête internationale auprès de plus de 1 000 employeurs représentant plus de 14 millions de travailleurs ; source du chiffre de 39 % concernant l’évolution attendue des compétences à l’horizon 2030.
Consulter le Future of Jobs Report 2025
4. Code du travail, article L6315-1, Légifrance. Texte en vigueur relatif à l’entretien de parcours professionnel, à sa périodicité, à son contenu et aux dispositions transitoires applicables aux accords collectifs existants au 1er octobre 2026.
Consulter l’article L6315-1 sur Légifrance
5. Parlement européen et Conseil de l’Union européenne, directive (UE) 2023/970 du 10 mai 2023 sur la transparence des rémunérations. Le texte encadre notamment les critères de rémunération et le principe de travail égal ou de valeur égale.
Consulter la directive (UE) 2023/970 sur EUR-Lex
