Choisir un SIRH modulaire ne consiste pas à empiler des fonctionnalités jusqu’à couvrir toute la fiche produit. L’intérêt est justement inverse : sélectionner les briques dont l’entreprise a réellement besoin, les activer au bon moment et conserver une architecture capable d’évoluer.
Pour une ETI, l’exercice est plus délicat qu’il n’y paraît. Plusieurs sociétés, plusieurs établissements, des pratiques RH parfois différentes, un existant technique hétérogène : le bon SIRH n’est pas celui qui promet le plus. C’est celui qui absorbe cette complexité sans en créer une nouvelle.
Un SIRH modulaire repose sur un principe simple : l’entreprise n’est pas obligée de déployer l’intégralité de la suite RH en une seule fois. Elle choisit les fonctions dont elle a besoin, puis enrichit progressivement son environnement. On ne redéfinira pas ici tout le périmètre d’un logiciel SIRH. L’enjeu est plutôt de comprendre ce que change réellement la modularité.
Une entreprise peut commencer par centraliser les dossiers collaborateurs et gérer les congés, puis ouvrir plus tard les entretiens, la formation, le recrutement ou la rémunération. Cette logique répond à une réalité assez simple : toutes les entreprises n’ont ni les mêmes priorités, ni le même niveau de maturité RH au même moment.
Une ETI qui sort de fichiers Excel aura souvent intérêt à sécuriser d’abord sa donnée de base. Une autre, déjà équipée pour l’administration du personnel, peut avoir une urgence beaucoup plus forte sur les entretiens ou la formation. La modularité permet donc d’éviter deux écueils :
C’est une distinction à vérifier systématiquement lors d’un appel d’offres. Une solution peut être techniquement modulaire, avec des briques distinctes, mais commercialisée sous forme de packs. À l’inverse, certains éditeurs permettent réellement d’activer et de facturer chaque module séparément.
Avant de comparer les offres, posez donc une question très simple : puis-je acheter uniquement les modules dont j’ai besoin aujourd’hui, puis en ajouter sans revoir l’ensemble de mon contrat ou de mon architecture ? C’est souvent là que l’on découvre si la modularité annoncée est réellement opérationnelle.
Il n’existe pas d’architecture idéale dans l’absolu. Le bon modèle dépend surtout de l’existant, de la maturité de l’organisation et de sa capacité à administrer plusieurs outils.
| Modèle | Avantages | Points de vigilance | Profil adapté |
| SIRH modulaire | Déploiement progressif, périmètre ajustable, continuité de la donnée entre modules | Coût cumulé à surveiller, nécessité de préserver une expérience cohérente | PME structurées et ETI qui veulent avancer par étapes |
| Suite tout-en-un | Large couverture dès le départ, environnement unifié, nombre limité d’interfaces | Projet plus lourd, fonctions parfois surdimensionnées, conduite du changement importante | Organisations déjà matures avec un périmètre clairement défini |
| Best-of-breed | Choix du meilleur spécialiste pour chaque processus, profondeur fonctionnelle | Multiplication des interfaces, données plus difficiles à consolider, administration plus complexe | Organisations disposant d’une DSI ou d’une forte capacité d’intégration |
Le principal avantage d’un modèle modulaire est aussi son principal piège. Parce qu’il est facile d’ajouter une brique, on peut finir par les accumuler.
Au bout de quelques années, l’entreprise doit alors vérifier que son architecture reste réellement plus simple, plus cohérente et économiquement pertinente qu’une suite plus large.
La bonne question n’est donc pas : « le modulaire est-il meilleur ? ». C’est : quelle architecture pourrez-vous encore administrer correctement dans trois ans ?
Une ETI n’est pas simplement une PME avec davantage de salariés. En 2023, l’Insee recensait 7 442 entreprises de taille intermédiaire dans le champ marchand étudié, représentant plus de 4,1 millions d’emplois en équivalent temps plein.¹
Derrière cette catégorie se trouvent souvent des organisations composées de plusieurs structures juridiques, établissements ou implantations. C’est cette complexité organisationnelle, davantage que l’effectif seul, qui change la manière de choisir un SIRH.
Prenons le cas d’un groupe composé de plusieurs sociétés. Les équipes ont besoin de consolider les données à l’échelle globale tout en conservant des droits, règles ou circuits de validation propres à chaque entité. La gestion des absences illustre bien le problème.
Une règle peut dépendre d’une population ou d’une convention collective, tandis que la DRH doit malgré tout produire un reporting consolidé. CFBL, par exemple, compte 300 salariés répartis dans 5 sociétés. Lors de son projet SIRH, la capacité à intégrer les spécificités de sa convention collective dans la gestion des absences et à fonctionner avec son logiciel de paie Silae faisait partie des critères de choix.²
Ce type de besoin doit être testé en démonstration, pas simplement coché dans une grille « multi-entités : oui/non ».
Dans une organisation répartie sur plusieurs sites, centraliser ne signifie pas nécessairement imposer exactement le même fonctionnement partout. Le vrai travail consiste souvent à décider ce qui doit devenir commun et ce qui peut rester local : référentiels, circuits de validation, rôles managériaux, reporting, calendrier de certaines campagnes.
Chez Charier, la transformation concernait 20 agences et 40 collaborateurs RH. Le déploiement a permis de réunir les équipes sur une base commune et des processus harmonisés.³
Le logiciel compte, mais la décision organisationnelle vient avant : quelles différences entre entités sont légitimes, et lesquelles ne sont que l’héritage de pratiques historiques ?
Rarement une ETI part d’une page blanche. On trouve plutôt un logiciel de paie, quelques fichiers Excel devenus critiques, un ancien ERP, des formulaires Word, parfois des outils développés localement. Le nouveau SIRH doit récupérer cet historique sans reproduire son désordre.
Le Groupe Cofimé, qui compte 250 collaborateurs sur 10 sites, gérait par exemple plusieurs processus au moyen d’outils internes, de serveurs partagés et de fichiers Excel avant de centraliser sa donnée RH.⁴
La reprise de données n’est donc pas une étape technique à régler deux semaines avant la bascule. C’est un chantier à part entière : trier, nettoyer, arbitrer, identifier la donnée de référence et décider ce qu’il est réellement utile de reprendre.
Une ETI peut avoir une organisation complexe sans disposer d’une équipe SI dédiée pendant douze mois au projet RH. Cela change les critères de choix. Le niveau d’autonomie accordé aux administrateurs RH, la simplicité du paramétrage, la qualité de l’accompagnement et la capacité des managers à prendre rapidement l’outil en main deviennent déterminants.
Un SIRH extrêmement puissant mais impossible à faire évoluer sans prestation externe peut être parfaitement adapté à un grand groupe et beaucoup moins à une ETI qui veut conserver de l’autonomie.
La modularité devient vraiment utile lorsque chaque brique répond à un problème identifiable.
| Module | Ce qu’il gère | Bénéfice principal | Priorité fréquente |
| Dossier RH | Données collaborateurs, documents, administration | Créer une donnée RH de référence | Fondation |
| Gestion des absences | Congés, absences, validations | Fluidifier un processus quotidien partagé par tous | Fondation |
| Recrutement | Offres, candidatures, suivi du processus | Structurer et partager les recrutements | Selon besoin |
| Onboarding | Pré-boarding, intégration, documents, étapes | Sécuriser l’arrivée des nouveaux collaborateurs | Selon volume |
| Entretiens et carrières | Entretiens, objectifs, compétences, parcours | Donner de la continuité au développement des collaborateurs | Talents |
| Formation | Besoins, plans, budgets, suivi | Piloter le développement des compétences | Talents |
| e-Learning | Contenus et parcours en ligne | Diffuser la formation à plus grande échelle | Développement |
| Rémunération | Campagnes d’augmentation, enveloppes, historique | Structurer les décisions salariales | Pilotage |
| Engagement | Enquêtes et mesure du ressenti | Identifier les tendances collectives | Pilotage |
| Préparation de la paie | Variables, contrôles, transmission | Fiabiliser les données envoyées à la paie | Fondation / selon existant |
Ce tableau ne constitue pas un ordre de déploiement universel. Une entreprise qui recrute massivement peut avoir besoin de traiter son recrutement avant sa formation. Une autre peut avoir une urgence réglementaire ou opérationnelle sur les entretiens et carrières. La modularité sert précisément à éviter de plaquer le même ordre à tout le monde.
Une trajectoire simple peut servir de point de départ au cadrage.
Commencez par les processus qui permettent de fiabiliser la donnée et qui créent un bénéfice rapidement visible. Le dossier RH est généralement structurant, puisqu’il fournit la donnée de référence aux autres processus.
La gestion des absences peut également constituer une bonne première brique : elle concerne directement salariés et managers et permet de tester rapidement l’adoption.
Une fois le socle stabilisé, l’entreprise peut relier davantage de processus : entretiens, compétences, formation, onboarding ou recrutement selon ses priorités. C’est à cette étape que la valeur du système intégré devient plus perceptible.
Un besoin identifié pendant un entretien peut par exemple alimenter le développement des compétences au lieu de rester enfermé dans un compte rendu.
Rémunération, engagement, e-learning ou tableaux de bord consolidés peuvent ensuite compléter le dispositif lorsque la donnée et les pratiques sont suffisamment solides.
Cette séquence reste une méthode, pas une règle. Yvelin offre un bon contre-exemple : l’entreprise a commencé par les entretiens, puis déployé la formation, avant d’ajouter le dossier RH et l’onboarding.⁵ Son principal irritant de départ se situait justement sur les entretiens.
C’est une bonne leçon pour tout projet modulaire : commencez par le problème qui mérite réellement d’être résolu, pas par le module placé en premier sur le catalogue.
Une démonstration devient beaucoup plus utile lorsque chaque critère est transformé en question précise.
| Critère | Pourquoi il compte | Question à poser à l’éditeur |
| 1. Multi-entités | Consolider sans perdre les spécificités locales | Peut-on gérer plusieurs sociétés et établissements dans un même environnement ? |
| 2. Modularité réelle | Éviter les modules imposés | Puis-je activer et facturer les briques progressivement ? |
| 3. Interopérabilité paie | Limiter les ressaisies | Quels connecteurs existent avec notre solution de paie ? |
| 4. Autonomie de paramétrage | Réduire la dépendance à l’éditeur | Que pouvons-nous modifier nous-mêmes après le déploiement ? |
| 5. Expérience utilisateur | Favoriser l’adoption | Combien d’actions un manager doit-il effectuer pour valider une demande courante ? |
| 6. Reprise de données | Partir sur une base saine | Qui nettoie, contrôle et valide les données avant migration ? |
| 7. Reporting multi-entités | Piloter à l’échelle du groupe | Peut-on consolider puis redescendre par société, site ou population ? |
| 8. Sécurité et hébergement | Protéger la donnée RH | Où sont hébergées les données et comment les droits sont-ils administrés ? |
| 9. Évolutivité | Éviter un nouveau changement d’outil à moyen terme | Que se passe-t-il si nous doublons un effectif ou ajoutons de nouvelles entités ? |
| 10. Accompagnement | Sécuriser le déploiement | Qui pilote le projet, puis qui nous accompagne une fois l’outil lancé ? |
La grille fonctionnelle reste utile, mais elle ne doit pas devenir une collection de cases vertes. Deux solutions peuvent annoncer la même fonctionnalité « multi-entités » tout en offrant des niveaux de profondeur très différents. C’est pour cela qu’un bon cahier des charges décrit d’abord des situations à résoudre, avant de demander des fonctionnalités.
Comparer uniquement un prix par utilisateur ou par mois donne une vision très incomplète du projet.
Le coût total, ou TCO, se construit autour de plusieurs postes :
Le temps interne en fait partie. Six ateliers avec plusieurs managers, des semaines de nettoyage d’Excel ou la reprise manuelle d’historiques ne figurent pas toujours dans le devis de l’éditeur. Ils ont pourtant un coût bien réel.
Même logique pour les interfaces. Un prix attractif sur le logiciel perd de son intérêt si l’entreprise doit ensuite financer des développements spécifiques pour faire circuler les données entre son SIRH et sa paie.
Le bon business case ne compare donc pas seulement des abonnements. Il chiffre autant que possible le coût du fonctionnement cible et celui du maintien de l’existant.
La modularité permet d’éviter de tout acheter au départ. Elle ne garantit pas que la solution restera toujours moins chère. À mesure que l’on ajoute des modules, leur coût cumulé peut se rapprocher, voire dépasser celui d’une offre packagée concurrente.
Lors de la négociation, ne demandez donc pas uniquement : « combien coûte notre configuration aujourd’hui ? ».
Demandez aussi : « quel sera notre coût lorsque nous aurons activé les six ou sept briques que notre feuille de route prévoit ? » Vous comparez alors des architectures cibles plutôt que des prix d’entrée.
Un projet SIRH ne déraille pas toujours avec fracas. Il peut aussi être livré dans les temps tout en restant peu utilisé six mois plus tard.
| Cause | Signal d’alerte | Parade |
| 1. Une première vague trop large | Tous les sujets deviennent « prioritaires » | Ramener la vague 1 à quelques irritants clairement identifiés |
| 2. Une reprise de données sous-estimée | Doublons, champs contradictoires, absence de propriétaire de la donnée | Nettoyer et arbitrer avant la migration |
| 3. Aucun référent interne | Chaque question remonte à l’éditeur | Nommer un responsable SIRH disposant du temps et de l’autorité nécessaires |
| 4. Les managers découvrent l’outil au lancement | Faible participation aux ateliers et tests | Associer quelques managers pilotes suffisamment tôt |
| 5. L’usage n’est jamais mesuré | Le projet s’arrête au « go live » | Suivre connexions, complétion des processus, délais et irritants après lancement |
Le cas Charier illustre bien le troisième point : l’entreprise a recruté un administrateur SIRH interne pour accompagner le déploiement de la suite auprès de ses 20 agences.³
Le référent SIRH n’est pas simplement un administrateur technique. Il devient souvent le trait d’union entre les règles RH, l’outil et les usages réels.
Une méthode de choix n’a de valeur que si elle permet aussi de dire qu’une solution ne correspond pas nécessairement à tous les contextes.
quarksUp se positionne comme un SIRH modulaire pour PME et ETI. Les témoignages clients publics montrent notamment des usages dans des organisations multi-sites ou multi-sociétés qui cherchent à centraliser leur donnée et à harmoniser des processus jusque-là hétérogènes.
CFBL utilise plusieurs briques dans un environnement composé de 5 sociétés.²
Cofimé a centralisé ses pratiques RH sur 10 sites.⁴
Charier a harmonisé son pilotage sur 20 agences.³
Ces exemples donnent surtout un repère utile : la modularité prend son sens lorsque l’entreprise veut construire un environnement commun sans devoir tout transformer le même jour.
Aucun SIRH ne doit être retenu simplement parce qu’il correspond à une catégorie d’entreprise. Si votre cahier des charges impose par exemple une paie entièrement native dans le même environnement, une localisation fonctionnelle très poussée dans de nombreux pays, une GTA industrielle spécifique ou des capacités de BI très avancées, ces besoins doivent être testés explicitement avant de retenir une solution.
Le bon réflexe consiste alors à revenir à votre cahier des charges et à confronter plusieurs architectures.
Le comparatif des meilleurs logiciels SIRH peut servir à élargir cette première short-list. L’objectif n’est pas de faire entrer votre organisation dans un outil. C’est de choisir l’outil capable de vivre avec votre organisation.
Il permet de faire évoluer le périmètre fonctionnel au rythme des priorités de l’entreprise. Une ETI peut commencer par quelques processus structurants, puis ajouter d’autres briques sans engager immédiatement toute l’organisation dans une transformation globale.
Il n’existe pas de nombre idéal. Le bon périmètre est celui que les équipes peuvent réellement déployer, accompagner et adopter. Deux modules bien utilisés valent mieux que six briques ouvertes simultanément mais peu appropriées.
Le socle RH et les absences constituent souvent de bonnes fondations, mais l’ordre doit partir des irritants de l’entreprise. Si les entretiens ou le recrutement représentent aujourd’hui le principal point de friction, ils peuvent parfaitement devenir le premier chantier.
Le SIRH modulaire rassemble plusieurs briques appartenant à un même environnement, avec une logique de données et d’expérience commune. Une approche best-of-breed assemble plusieurs logiciels spécialisés, choisis indépendamment pour chaque processus. Elle offre davantage de liberté mais demande généralement plus d’intégration et de gouvernance SI.
Comparez le coût total à périmètre cible : licences, déploiement, migration, interfaces, formation, temps projet interne et administration. Demandez aussi une simulation correspondant aux modules que vous pensez activer à moyen terme, pas uniquement au périmètre de démarrage.
En impliquant les utilisateurs avant le lancement, en limitant le premier périmètre, en choisissant des processus qui apportent rapidement un bénéfice visible et en suivant l’usage après la mise en production. La conduite du changement commence avant la formation finale.
Oui, à condition que la gestion multi-entités soit suffisamment profonde pour votre organisation. Il faut tester les droits d’accès, les workflows, les règles locales, les référentiels partagés et la capacité à produire un reporting consolidé. La simple présence d’une fonctionnalité « multi-sociétés » dans une brochure ne suffit pas.
Un SIRH modulaire est intéressant lorsqu’il donne à l’entreprise le droit d’avancer progressivement sans perdre la cohérence d’ensemble. Pour une ETI, c’est précisément cet équilibre qui compte : harmoniser ce qui doit l’être, préserver les spécificités utiles et disposer d’un système capable d’évoluer avec l’organisation.
Vous voulez confronter votre feuille de route RH aux possibilités de quarksUp ?
1. Insee, « Le tissu productif français par catégorie d’entreprises en 2023 », Insee Focus n°372, 10 décembre 2025. Données sur le nombre d’ETI et leurs effectifs salariés en France.
Consulter l’étude de l’Insee
2. quarksUp, cas client CFBL, « Fiabiliser la gestion RH et gagner du temps avec quarksUp ». Présentation de l’organisation, des 5 sociétés, des 300 salariés et des critères d’interopérabilité et de gestion de la convention collective.
Consulter le cas client CFBL
3. quarksUp, cas client Charier, « De 1 mois à quelques minutes : comment Charier a transformé son pilotage RH ». Données sur le déploiement auprès de 20 agences, l’équipe RH et l’organisation du projet.
Consulter le cas client Charier
4. quarksUp, cas client Groupe Cofimé, « Le Groupe Cofimé harmonise et centralise sa gestion RH avec quarksUp ». Données sur les 250 collaborateurs, les 10 sites et l’organisation RH avant le projet.
Consulter le cas client Cofimé
5. quarksUp, cas client Yvelin, « Comment Yvelin a modernisé sa gestion RH pour gagner en efficacité et en confort ? ». Présentation du déploiement progressif des modules Entretiens, Formation, Dossier RH et Onboarding.
Consulter le cas client Yvelin
