Choisir un logiciel SIRH n’est que le début. Une fois la solution retenue, il reste à transformer les besoins exprimés pendant la phase de sélection en processus réellement utilisables : données à reprendre, règles à paramétrer, interfaces à connecter, utilisateurs à accompagner et organisation à préparer.
C’est souvent là que le projet devient concret. Et que les difficultés apparaissent.
Une mise en place SIRH réussie repose moins sur un grand planning théorique que sur une succession d’arbitrages : que déployer en premier ? Qui décide ? Quelles données conserver ? Jusqu’où personnaliser l’outil ? Comment tester avant l’ouverture aux salariés ?
Ce guide déroule les étapes du projet, du cadrage jusqu’au suivi après le go-live, avec un principe simple : déployer ce qui est réellement utile avant de chercher à tout couvrir.
In summary
La bonne question n’est pas seulement « de quel outil avons-nous besoin ? », mais quel problème voulons-nous résoudre maintenant ?
Les déclencheurs peuvent être très différents : croissance rapide des effectifs, multiplication des entités, outils qui ne communiquent plus entre eux, fichiers Excel devenus difficiles à maintenir, volonté de fiabiliser la paie, changement d’organisation ou évolution réglementaire.
Cette raison de départ doit rester visible tout au long du projet. Elle permet de distinguer les fonctionnalités indispensables des demandes secondaires qui apparaîtront nécessairement en cours de route.
Vouloir digitaliser simultanément le dossier RH, les congés, le recrutement, les entretiens, la formation, l’onboarding et la rémunération peut sembler efficace.
En pratique, chaque module ajoute des données, des règles de gestion, des utilisateurs et des tests. Pour une première implémentation SIRH, mieux vaut souvent commencer par deux ou trois processus prioritaires, puis élargir progressivement le périmètre.
Ce choix ne signifie pas manquer d’ambition. Il permet au contraire de sécuriser le socle avant d’ajouter de nouveaux usages.
Un projet SIRH ne peut pas reposer uniquement sur la personne qui maîtrise le mieux Excel ou sur le responsable RH le plus disponible. Il faut un sponsor capable d’arbitrer les priorités, de mobiliser les équipes et de trancher lorsqu’un choix métier bloque le projet. Sans ce relais, les décisions restent en attente et le planning glisse rapidement.
Avant de paramétrer un outil, il faut comprendre comment le travail est réellement réalisé aujourd’hui. Pour chaque processus prioritaire, cartographiez les acteurs, les étapes, les supports utilisés, le temps consacré, les données échangées et les irritants rencontrés.
Prenons une campagne d’entretiens annuels :
| Element | Exemple à documenter |
| Déclencheur | Lancement annuel par la DRH |
| Acteurs | RH, managers, collaborateurs |
| Support actuel | Word, Excel, e-mail |
| Étapes | Préparation, entretien, validation, consolidation |
| Données produites | Objectifs, souhaits d’évolution, compétences, besoins de formation |
| Irritants | Relances manuelles, documents dispersés, consolidation longue |
| Décision cible | Ce qui doit être automatisé ou simplifié dans le futur SIRH |
Cette cartographie évite un piège classique : digitaliser un processus mal conçu sans jamais le remettre en question. Un court sondage auprès des managers ou collaborateurs peut également faire remonter des difficultés que l’équipe RH ne voit pas au quotidien.
Une mise en place de SIRH mobilise généralement davantage de personnes qu’on ne l’imagine. Le chef de projet SIRH coordonne le dispositif, mais il ne peut pas prendre seul toutes les décisions.
RH, paie, DSI, managers pilotes, direction et parfois représentants du personnel apportent chacun une expertise différente.
Un tableau RACI permet de clarifier les responsabilités de chacun : qui réalise, qui décide, qui est consulté et qui doit être informé.
| Sujet | Sponsor | Chef de projet | RH / Paie | DSI | Managers pilotes | Publisher |
| Périmètre du projet | Décide | Prépare et coordonne | Consulté | Informé | Consulté | Consulté |
| Processus RH | Informé | Coordonne | Pilote le besoin métier | Consulté | Consulté | Accompagne |
| Données | Informé | Coordonne | Responsable | Contribue | Informé | Accompagne |
| Interfaces | Informé | Coordonne | Consulté | Pilote les aspects techniques | Informé | Pilote l’intégration côté solution |
| Recette | Informé | Pilote | Participe | Participe | Participe | Corrige / accompagne |
| Go-live | Valide le lancement | Coordonne | Participe | Participe | Relaient auprès des équipes | Accompagne |
La disponibilité compte autant que les compétences. Nommer une personne référente sans lui dégager du temps produit généralement un projet qui avance entre deux urgences.
Toutes les entreprises n’ont pas besoin d’un document de 80 pages. Pour une PME qui déploie quelques modules, une note de cadrage claire peut suffire.
Elle doit au minimum préciser :
Chez quarksUp, cette phase de cadrage permet notamment de formaliser une note de cadrage et un planning, ainsi qu’un plan de communication. Elle sert aussi à partager une compréhension commune des besoins, des objectifs et des principaux risques du projet entre l’équipe quarksUp et les équipes de l’entreprise.
Un cahier des charges plus détaillé devient pertinent lorsque plusieurs sociétés, conventions collectives, pays ou systèmes doivent être coordonnés. Le document n’a pas vocation à tout prévoir. Il doit surtout empêcher le périmètre de changer à chaque réunion.
Si cette étape n’a pas encore été réalisée, le choix doit partir des processus prioritaires, de l’architecture existante et de la capacité de la solution à évoluer avec l’entreprise. Notre guide pour choisir un SIRH détaille la méthode, tandis que notre comparatif des logiciels SIRH permet de confronter les principaux positionnements du marché. Une fois l’éditeur retenu, le projet change de nature : on ne compare plus des fonctionnalités, on commence à construire le système qui sera réellement utilisé.
C’est ici que les besoins exprimés dans le cahier des charges deviennent des règles concrètes. Structures, établissements, populations, droits, workflows, modèles de documents, campagnes, validations, habilitations : chaque élément doit être traduit dans la configuration du SIRH.
L’enjeu consiste à trouver le bon équilibre entre standard et spécifique. Un logiciel très personnalisable peut donner envie de reproduire chaque particularité du fonctionnement actuel. Pourtant, certaines règles n’existent que parce que les anciens outils les imposaient.
Avant de demander un développement ou un paramétrage particulier, posez deux questions : Cette règle répond-elle à un véritable besoin métier ? Le fonctionnement standard permet-il d’atteindre le même objectif plus simplement ? Le cas Yvelin illustre cette logique. L’entreprise de 80 collaborateurs indique que 80 % de ses besoins étaient couverts dès la version standard de quarksUp.¹
Ce qui se passe pendant la phase d’étude et de personnalisation
Chez quarksUp, cette phase commence par l’activation des options nécessaires, puis par l’étude des processus métier. L’objectif est de comprendre le fonctionnement actuel, d’identifier les éventuels points de friction et de définir des processus cibles en s’appuyant autant que possible sur le standard de la solution.
Le paramétrage est ensuite ajusté aux besoins de l’entreprise et aux rôles des différents utilisateurs : règles de gestion, droits, interface et fonctionnement des modules activés. Cette approche suit un principe simple : ne pas reproduire à l’identique l’existant, mais profiter de la digitalisation pour simplifier et harmoniser les pratiques lorsque c’est pertinent. La démarche privilégie le standard, une approche pragmatique et un enrichissement progressif de la solution.
À l’issue de cette phase, les livrables peuvent notamment comprendre des supports d’ateliers personnalisés, des guides utilisateurs, un cahier de recette et des plateformes personnalisées.
Chez quarksUp, un atelier dure généralement une demi-journée. Il peut être organisé à distance ou en présentiel selon les besoins du projet.
C’est l’un des chantiers les moins visibles au début du projet, et souvent l’un des plus structurants. Un nouveau SIRH ne corrige pas automatiquement les problèmes contenus dans les anciennes bases. Doublons, collaborateurs sortis encore actifs, codes incohérents, historiques incomplets ou champs remplis différemment selon les établissements doivent être identifiés avant l’import.
La reprise peut suivre cette logique :
Le dossier RH devient généralement le socle de cette architecture. La préparation de la paie mérite le même niveau d’attention. Le projet peut impliquer trois acteurs : l’entreprise, l’éditeur SIRH et le logiciel ou prestataire de paie. Il faut alors définir précisément quelles données circulent, dans quel format, à quel moment et avec quelles règles de contrôle. Même logique pour le SSO, l’annuaire d’entreprise, les outils financiers ou tout autre système connecté.
Pour les interfaces, le travail commence par un cadrage des flux : quelles données doivent entrer ou sortir du SIRH, dans quel sens, à quelle fréquence et dans quels volumes ? Les responsabilités doivent également être clarifiées entre l’entreprise, quarksUp et les éventuels éditeurs partenaires. Vient ensuite la définition des spécifications techniques : format des échanges, lieux de dépôt ou de récupération et mapping des champs entre les différents outils. Enfin, les flux doivent être testés de bout en bout sur des jeux de données représentatifs avant leur activation. Les premiers échanges sont ensuite suivis afin de détecter rapidement une éventuelle anomalie.
Une recette n’est pas une visite guidée de l’outil. Elle consiste à vérifier que les fonctionnalités configurées fonctionnent conformément aux choix effectués pendant les phases précédentes et que les données migrées ou saisies sont correctes et cohérentes.
Construisez des scénarios complets :
Chez quarksUp, cette phase associe formation et recette des référents projet. La formation vise à leur permettre de maîtriser les fonctionnalités utilisées et de se familiariser avec l’administration de la plateforme. Ils peuvent ensuite vérifier le paramétrage, identifier les éventuels écarts et valider le fonctionnement avant la mise en production.
Les managers et collaborateurs n’ont pas nécessairement besoin d’une formation dédiée : l’objectif est de leur proposer un outil suffisamment ergonomique pour être pris en main facilement dans les usages courants.
La durée et le format de l’accompagnement varient selon la nature de l’intervention :
| Type d’intervention | Durée indicative |
| Kick-off | 1 h 30 |
| Atelier projet | 0,5 journée par atelier |
| Training | 0,5 à 1 journée selon la thématique |
Les sessions peuvent être organisées à distance ou en présentiel selon les besoins du projet. Les équipes quarksUp peuvent également se déplacer dans les locaux de l’entreprise.
Le jour du go-live n’est pas le jour où le projet se termine. C’est celui où le paramétrage commence à être confronté aux usages réels.
Chez quarksUp, l’accompagnement se poursuit au démarrage afin d’aider les équipes dans leur prise en main quotidienne, répondre aux questions et résoudre les éventuelles difficultés rencontrées. Le relais est ensuite assuré par le Customer Success Manager et les équipes de Customer Care, avec notamment une base de connaissances et un outil de ticketing.
Cette phase ouvre aussi une logique d’amélioration continue. Les retours des utilisateurs permettent d’identifier les points de friction, de faire évoluer les usages et, lorsque cela devient pertinent, d’enrichir progressivement l’écosystème RH.
Quelques indicateurs simples permettent de suivre l’adoption :
Quelques indicateurs simples permettent de suivre l’adoption :
| Indicator | Ce qu’il permet d’observer |
| Taux d’activation ou de connexion | L’outil est-il réellement utilisé ? |
| Part des demandes effectuées dans le SIRH | Les anciens canaux disparaissent-ils ? |
| Taux de complétion d’un processus | Les campagnes vont-elles jusqu’au bout ? |
| Nombre de sollicitations support | Où se situent les principales difficultés ? |
| Usage par les managers | Les populations clés adoptent-elles le système ? |
Une baisse des tickets support n’est d’ailleurs pas toujours un bon signe : elle peut aussi signifier que personne n’utilise une fonctionnalité.
Vous préparez un projet SIRH et souhaitez confronter votre périmètre à la solution quarksUp ?
Dans la pratique, ces étapes ne se succèdent pas toujours de manière strictement linéaire. Certains chantiers se chevauchent, tandis que le suivi de projet et l’accompagnement métier se poursuivent tout au long du déploiement.
Il n’existe pas de durée universelle pour un déploiement SIRH. Le calendrier dépend davantage du périmètre et de la complexité du projet que du simple nombre de salariés.
Une PME de 200 personnes disposant d’un référentiel propre et d’un seul système de paie peut avoir un projet plus simple qu’une entreprise de 120 personnes issue de trois acquisitions et utilisant plusieurs conventions collectives.
Les principaux facteurs d’allongement sont généralement :
Un projet SIRH touche aux données des salariés, à l’organisation du travail et parfois à des dispositifs permettant d’évaluer ou de suivre l’activité. Ces sujets doivent donc être intégrés au planning du projet et ne pas être traités la veille du go-live. Les points ci-dessous donnent des repères généraux et ne remplacent pas l’analyse juridique applicable à chaque entreprise.
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le Code du travail prévoit l’information et la consultation du CSE sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise, notamment l’introduction de nouvelles technologies lorsqu’elle entre dans ce champ.²
Le Code prévoit également que le CSE soit informé avant l’introduction de traitements automatisés de gestion du personnel. Lorsqu’un dispositif permet un contrôle de l’activité des salariés, il doit être informé et consulté avant sa mise en œuvre.³
Autrement dit, « déployer un SIRH » ne déclenche pas exactement la même procédure dans toutes les situations. Le périmètre fonctionnel et les conséquences du système doivent être examinés suffisamment tôt pour intégrer, le cas échéant, l’information ou la consultation du CSE au planning de mise en place du SIRH.
Le Code du travail prévoit qu’aucune information concernant personnellement un salarié ne soit collectée par un dispositif qui ne lui a pas été préalablement porté à connaissance.⁴
Le RGPD ajoute les principes applicables à la gestion des données personnelles : finalité déterminée, minimisation des données, durée de conservation adaptée, contrôle des accès, sécurité et information des personnes.
La CNIL rappelle que les traitements RH couvrent notamment le recrutement, la gestion administrative, la rémunération et la gestion des outils de travail.⁵
Pendant le projet, vérifiez notamment :
Une migration est aussi l’occasion de ne pas reprendre automatiquement dix années de données devenues inutiles.
Toutes les fonctions présentées comme « IA » ne sont pas soumises aux mêmes règles.
Le règlement européen classe notamment parmi les usages susceptibles d’être considérés comme à haut risque certains systèmes utilisés pour le recrutement et la sélection des candidats, les décisions relatives à l’emploi ou encore l’évaluation et le suivi des travailleurs.⁶
Des exceptions existent selon la nature exacte et l’incidence du système, d’où l’importance de caractériser précisément la fonctionnalité utilisée. Après la modification du calendrier européen en juillet 2026, les règles applicables aux systèmes à haut risque de l’annexe III doivent s’appliquer à compter du 2 décembre 2027.⁷
Si le futur SIRH utilise ce type de fonctionnalité, il faut donc demander à l’éditeur ce qui relève réellement de l’IA, quelles données sont utilisées, quelle supervision humaine est prévue et quelles traces peuvent être conservées. Notre article sur la réglementation de l’IA en RH détaille ce sujet.
Le coût d’un projet ne se limite pas à l’abonnement au logiciel. Le budget doit au minimum distinguer licences, paramétrage, reprise et nettoyage des données, interfaces, formation et temps mobilisé en interne.
Une demande spécifique peut également générer un coût ponctuel de conception ou de développement. À l’inverse, un déploiement proche du standard peut réduire le paramétrage et faciliter les futures évolutions de la solution.
Pour comparer ces postes plus précisément, consultez notre analyse du prix d’un SIRH.
On parle souvent d’« utilisateurs » comme s’ils formaient un seul groupe. Or les managers occupent une place particulière : dans de nombreux processus, ils sont le point de passage entre la RH et le collaborateur. S’ils continuent à envoyer leurs demandes par e-mail, à maintenir leur propre fichier ou à contourner le workflow, la digitalisation reste partielle.
Pour autant, faire adopter un SIRH ne signifie pas nécessairement former chaque manager ou chaque collaborateur. Un outil ergonomique doit pouvoir être pris en main facilement pour les usages courants. La conduite du changement repose alors surtout sur la préparation du lancement.
Avant le go-live, la communication doit répondre à trois questions très simples : Qu’est-ce qui change ? Pourquoi change-t-on ? Qu’est-ce que chacun devra faire différemment ? Évitez les manuels de cinquante pages. Une fiche par usage, une courte vidéo ou un tutoriel accessible au moment où l’action doit être réalisée seront souvent plus efficaces.
Enfin, cherchez un premier bénéfice visible. Si la fonctionnalité la plus attendue permet de supprimer immédiatement dix échanges par e-mail, elle donnera davantage envie d’utiliser le reste du SIRH qu’une campagne de communication abstraite sur la transformation digitale.
Certaines difficultés sont techniques. Beaucoup sont surtout organisationnelles.
Yvelin, courtier en assurances de 80 collaborateurs, disposait auparavant de plusieurs outils, dont Sage, et gérait encore certains entretiens sous Word avec des consolidations Excel.¹ Plutôt que de tout remplacer d’un seul coup, l’entreprise a déployé quarksUp en trois temps.
Le premier lot a porté sur les Entretiens, avec la digitalisation des campagnes annuelles. Le module Formation a ensuite permis de centraliser les actions et le suivi associé. Enfin, Yvelin a déployé le Dossier RH et l’Onboarding, notamment pour automatiser certains processus de pré-embauche et la génération de documents.
Selon le retour publié par l’entreprise, 80 % des besoins étaient couverts par la version standard, sans paramétrage complexe.¹ Sophie Aiello, Responsable Ressources Humaines chez Yvelin, résume ainsi le résultat : « 80 % de nos besoins étaient couverts dès la version de base. »¹
Ce cas montre surtout qu’un déploiement SIRH par lots n’empêche pas de construire une architecture globale. Il permet de valider les usages progressivement avant d’étendre le périmètre. À découvrir dans le témoignage Yvelin.
La durée dépend du nombre de modules, de la qualité des données, des interfaces à créer, du nombre d’entités et des ressources humaines disponibles pour piloter le projet. Une PME qui déploie quelques fonctionnalités en mode SaaS peut avancer plus rapidement qu’une grande organisation multi-entités. Le planning doit donc être construit à partir des besoins réels, des dépendances techniques et de la disponibilité des équipes, plutôt qu’à partir d’une durée standard.
Le chef de projet SIRH assure généralement le pilotage opérationnel, mais il doit pouvoir s’appuyer sur un sponsor décisionnaire et sur des référents issus des ressources humaines, de la paie et du service informatique. Selon les enjeux, managers, DSI, CSE ou utilisateurs pilotes peuvent également participer. Dans une organisation complexe, un consultant ou un expert de l’éditeur peut accompagner une partie du déploiement, sans se substituer aux décisions internes.
Pas nécessairement sous une forme très détaillée. Pour un projet limité, une note de cadrage peut suffire si elle précise les objectifs, les besoins, les processus concernés, les utilisateurs, les données, les interfaces et les critères de réussite. Un cahier des charges plus complet devient utile lorsque le projet comporte plusieurs entités, beaucoup de règles spécifiques ou une forte dimension stratégique. L’objectif n’est pas de produire un document lourd, mais de disposer d’une base claire pour réussir le projet.
Selon la taille de l’entreprise, les fonctionnalités choisies et leurs conséquences, différentes obligations d’information ou de consultation peuvent s’appliquer. Le sujet peut notamment concerner l’introduction de nouvelles technologies, les traitements automatisés de gestion du personnel ou certains moyens de contrôle de l’activité. Cette partie du projet doit donc être anticipée dans le planning et vérifiée juridiquement selon le contexte de l’entreprise.
Oui. C’est même souvent un avantage lorsqu’il faut limiter la charge projet et obtenir rapidement de premiers résultats. Une entreprise peut par exemple commencer par le dossier salarié, les entretiens ou la gestion des absences, puis ajouter la formation, le recrutement ou la rémunération. Cette approche permet d’adapter progressivement la suite logicielle aux besoins tout en capitalisant sur l’expérience acquise lors des premières vagues.
Que faire si l’on change de SIRH ?
Commencez par réaliser un audit de l’existant : quelles données doivent être conservées, quelles informations sont devenues inutiles, quelles interfaces devront continuer à fonctionner ? Il faut ensuite nettoyer les données, préparer leur mapping et vérifier les conditions de réversibilité de l’ancien prestataire. Profitez du changement pour optimiser les processus plutôt que de reproduire à l’identique chaque ancienne tâche ou règle de gestion.
Par définition, un SIRH est un système d’information destiné à centraliser et automatiser tout ou partie de la gestion des ressources humaines. Il peut couvrir l’administration du personnel, les absences, les entretiens, la formation, les talents, le recrutement ou la préparation de la paie.
Sa valeur ne vient pas uniquement du nombre de fonctionnalités disponibles, mais de sa capacité à faire circuler une donnée fiable entre les différents processus RH.
Les enjeux dépassent largement le choix d’un logiciel. Il faut sécuriser les données, simplifier les processus, favoriser l’adoption, préserver la confidentialité des informations RH et construire une architecture capable d’évoluer avec l’entreprise. Une bonne mise en place doit également améliorer la qualité du pilotage et réduire les tâches manuelles sans transformer chaque particularité interne en développement spécifique.
Le SaaS est aujourd’hui un mode de déploiement courant : le logiciel est hébergé par le fournisseur et accessible en ligne, généralement via un abonnement. Cela peut simplifier les mises à jour, la maintenance et l’accès au service. Il faut néanmoins vérifier l’hébergement, les sauvegardes, la disponibilité, la réversibilité, la sécurité et les engagements de confidentialité. Le meilleur choix dépend donc de l’architecture informatique et des contraintes de l’entreprise.
La technologie ne suffit pas. Il faut prévoir des ressources côté RH, paie et informatique, du temps pour les ateliers, la reprise des données, les tests et la formation, ainsi qu’un sponsor capable d’arbitrer. Selon le projet, l’entreprise peut également mobiliser un consultant, un expert métier ou les équipes de service de l’éditeur. Sous-estimer ces ressources internes est l’une des causes fréquentes de retard.
La gestion des absences est souvent l’un des premiers processus digitalisés car elle touche salariés, managers, RH et parfois directement la paie. Il faut vérifier comment une absence est saisie, validée puis transmise au système qui produit le bulletin de salaire. Le même raisonnement vaut pour les variables, primes ou frais : les flux doivent être définis précisément afin d’éviter les doubles saisies et les corrections manuelles.
L’automatisation peut prendre en charge des actions répétitives : relances, notifications, génération de documents, circuits de validation ou transferts de données. Son intérêt est de libérer du temps pour des activités à plus forte valeur, pas d’automatiser toutes les décisions RH. La meilleure approche consiste à automatiser les opérations prévisibles tout en conservant une intervention humaine lorsque le contexte, l’analyse ou la relation avec le salarié l’exigent.
La conduite du changement commence avant le lancement. Expliquez les raisons du projet, impliquez quelques utilisateurs pilotes et adaptez la communication aux usages de chacun. L’accueil réservé au nouvel outil dépend beaucoup de l’expérience proposée dès les premières connexions. Après le go-live, les retours permettent d’identifier les points de friction et d’engager une démarche d’amélioration continue.
Commencez par vérifier ce que l’offre standard permet réellement de faire. Une demande spécifique peut être pertinente lorsqu’elle répond à un besoin métier important, mais elle augmente parfois les délais, les coûts et la maintenance future. L’idéal est de conserver le standard lorsqu’il répond correctement au besoin et de réserver les adaptations aux véritables particularités de l’entreprise. Cette logique facilite aussi les futures évolutions de la solution.
Une mise en place SIRH réussie ne repose pas sur un paramétrage parfait dès le premier jour. Elle repose sur un périmètre clair, des responsabilités connues, des données fiables, une recette menée sur des cas réels et une organisation capable d’accompagner les usages après le lancement. Le bon projet n’est donc pas nécessairement celui qui déploie le plus de fonctionnalités le plus vite. C’est celui qui permet aux RH, aux managers et aux collaborateurs de faire réellement différemment ce qui devait être amélioré.
Vous préparez la mise en place ou le remplacement de votre SIRH ?
Sources
1. quarksUp, cas client Yvelin, « Comment Yvelin a modernisé sa gestion RH pour gagner en efficacité et en confort ? ». Source de l’effectif, du déploiement en trois étapes, de la couverture fonctionnelle de 80 % et des témoignages clients.
Consulter le cas client Yvelin
2. Code du travail, article L2312-8, Légifrance. Information et consultation du CSE sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise, notamment l’introduction de nouvelles technologies, dans le cadre applicable aux entreprises d’au moins 50 salariés.
View Article L2312-8 on Légifrance
3. Code du travail, article L2312-38, Légifrance. Information préalable du CSE sur les traitements automatisés de gestion du personnel et information-consultation sur les moyens permettant un contrôle de l’activité des salariés.
Consulter l’article L2312-38 sur Légifrance
4. Code du travail, article L1222-4, Légifrance. Information préalable du salarié lorsqu’un dispositif collecte des informations le concernant personnellement.
Consulter l’article L1222-4 sur Légifrance
5. CNIL, « Le référentiel relatif à la gestion des ressources humaines en questions ». Repères relatifs aux traitements RH et à leur conformité au RGPD.
Consulter le référentiel RH de la CNIL
6. Parlement européen et Conseil de l’Union européenne, règlement (UE) 2024/1689 sur l’intelligence artificielle. L’annexe III couvre notamment certains systèmes d’IA utilisés pour le recrutement, la sélection, l’évaluation et la gestion des travailleurs.
Consulter l’AI Act sur EUR-Lex
7. Parlement européen et Conseil de l’Union européenne, règlement (UE) 2026/1744 du 8 juillet 2026 modifiant notamment le calendrier d’application du règlement européen sur l’IA. Le texte fixe au 2 décembre 2027 l’application des dispositions concernées aux systèmes à haut risque relevant de l’article 6(2) et de l’annexe III.
Consulter le règlement (UE) 2026/1744 sur EUR-Lex
